كار تيمي

كار تيمي
چكيده:
مديريت هر سازماني به تنهايي قادر به برنامه ريزي و اجرا براي تحقق اهداف سازمان نمي باشد، بلكه در سايه مشاركت و استفاده از توان فكري و تخصصي كاركنان مي تواند به موفقيت هاي مورد نظر برسد. وقتي مديريت سازمان اعتقاد عملي به كار تيمي و استفاده از نظر و فكر كاركنان داشته باشد، اين اعتقاد تا اعماق سازمان نفوذ يافته و به صورت باورهاي مشترك و فرهنگ سازمان در مي آيد و كار تيمي در عمل شكل مي گيرد (سلطاني، پورسينا، 1384: 79)

مقدمه
امروزه سازمان هاي مختلف اعم از صنعتي، بازرگاني، غير انتفاعي و دولتي براي بقاء و دوام حيات نيازمند تجديد نظر در تحول سازماندهي كارها و تقسيم وظايف ميان اعضاء و كاركنان خود هستند. براي برخورد مؤثر با اوضاع و احوال متغير محيطي، لزوم بسيج توان، دانش، مهارت و تخصص تمامي كاركنان بيش از پيش احساس مي شود. از اين رو ساختارهاي تيمي و سازمانهايي كه محور اصلي فعاليت خود را بر مبناي كارهاي تيمي قرار داده اند ظهور كرده اند. سازماندهي كارها به شكل تيمي، مستلزم شناخت و آگاهي از اصول و مباني كار تيمي است. (شاهرودي، الفباي كار تيمي)

تاريخچه
در اين زمينه لازم به ذكر است كه تا اواخر سال 1970 بر اساس تقسيم كار فعاليتهاي مختلف به طور تفكيك شده انجام مي شد، ولي كم كم بين فاصله سالهاي 1980 تا 1970 فعاليتهاي مختلف در قالب مشاغل، در هم ادغام و مشاغل جامع ايجاد شد و پس از آن از اواخر 1980 تا 1990 اوج شكل گيري تيم هاي كاري عملياتي در سطوح مختلف سازمان بود. از دهه 1990 به بعد تقريباً 78% كار سازمانها بر اساس كار تيمي انجام مي شد (سلطاني، پور سينا، 1384: 22)

تيم و مفهوم آن
براي تيم تعاريف متعددي صورت گرفته كه در اينجا به تعدادي از اين تعاريف اشاره مي شود:
تيم عبارت است از گروهي از افراد كه در جهت رسيدن به هدفي مشترك با يكديگر همكاري مي كنند (لارسن، لافاستو، 1989: 19)
تيم عبارت از يك گروه دو يا چندنفره از افراد است كه به طور مستقيم با يكديگر تعامل برقرار نموده و به منظور رسيدن به اهداف، كارها را هم آهنگ مي كنند. (مشبكي، دوستار، 1382: 120)
كاتزنباخ و اسميت (1993) اعلام داشتند كه « تيم گروه كوچكي از افراد است كه داراي مهارت هاي مكمل هستند. » و به هدف مشترك، اهداف عملكرد و رويكردي كه خود را در مقابل آن پاسخگو مي دانند، متعهد هستند. (شركت فولاد مباركه، 1383: 5)
تا مدتي پيش مفهوم تيم فقط

تفاوت تيم با گروه

                   تيم كاري                                                   گروه كاري 








              
   
           عملكرد گروهي                                          سهيم شدن در اطلاعات
        
           مثبت                                                      خنثي (گاهي منفي)

           انفرادي و گروهي                                        انفرادي

          مكمل يكديگر                                             تصادفي و گوناگون 

در گروه، هر فردي مسؤوليت خاص خود را دارد و در مجموع، يك كار گروهي انجام مي شود، اما در تيم پديده هم افزايي مشاهده مي شود، بدين معني كه تلاش افراد موجب عملكردي مي گردد كه از مجموع عملكرد اعضاء بيشتر است. (رابينز، 1384: 537)
در يك گره كاري، ارتباط ميان اعضاي گروه بسيار اندك و ناچيز است، در حالي كه در يك تيم كاري، ارتباطات ميان اعضاي تيم بسيار گسترده بوده و فرصت هاي زيادي براي بحث و گفتگو وجود دارد. در يك گروه كاري هيچگونه حمايت و پشتيباني از سوي افراد گروه به هريك از اعضاء نمي شود، در حالي كه در يك تيم كاري، حمايت هاي زيادي از سوي تمامي اعضاء در مورد تك تك آنها صورت مي گيرد. يك گروه كاري، معمولاً داراي آرماني مشترك نيست و هر يك از اعضاي گروه ممكن است با انگيزه و دلايل مختلفي به گروه پيوسته باشد، در حالي كه اعضاي يك تيم كاري، داراي آرماني مشترك هستند كه تمامي اعضاء به آن ايمان و اعتقاد دارند. در يك گروه كاري به جاي اينكه از آنها خواسته شود، تعيين كنند چه روشي بهترين رويكرد است و نيز به پيشنهادهاي آنها بها داده شود، به تك تك اعضاء گفته مي شود كه چه كاري را انجام دهند، در حالي كه اعضاي تيم از طريق به كارگيري هوش، دانش و مهارت منحصر به فرد خود، براي تعيين اهداف تيم مشاركت مي كنند. (شاهرودي، الفباي كار تيمي)

انواع تيم
تيم ها با توجه به اهداف آنها طبقه بندي مي شوند و مي توان آنها را به سه دسته تقسيم نمود:
1) تيم حل كننده مسأله
2) تيم خودگردان
3) تيم متخصص

تيم حل كننده مسأله
در اين نوع تيم، افراد با يكديگر تبادل نظر مي كنند و در مورد كار، ابراز عقيده مي نمايند، اما اختيارات آنها محدود است و به ندرت مي توانند به نظرات خود جامعه عمل بپوشانند، يكي از بيشترين كاربردهاي اين گونه تيم ها، « دواير كيفيت » است كه از هشت تا ده كارگر، كارمند و سرپرست تشكيل مي شود و براي كيفيت راه حلهايي را پيشنهاد مي كنند. 


تيم خود گردان
از 10 تا 15 نفر تشكيل مي شود و مسؤوليت آن، نظارت بر پيشرفت كار، تعيين وظايف، نظارت بر چگونگي انجام عمليات و وظايفي از اين قبيل مي باشد. در اين نوع تيم ها، سرپرستي نقش كمرنگي دارد در شركتهايي مثل زيراكس، جنرال موتورز و پپسي كولا، شاهد وجود تيمهاي خودگردان مي باشيم.




تيم متخصص

از آن به تيم چند وظيفه اي نيز تعبير مي شود و در شركتهايي كه فرآيند كاري پيچيده تري دارند، مشاهده مي شود اين گونه تيمهاي تخصصي، وسيله مؤثري است كه متخصصان سازمان را گرد هم آورد تا به مبادله اطلاعات بپردازند و به حل و فصل مسائل اقدام نمايند و به طرح پروژه هاي پيچيده تر و جديدتري مبادرت ورزند ( موسي پور، جمالي يا قلعه، 1384: 36). 



اندازه تيم
بيشتر تيم هاي موفق 3 تا 10 نفر عضو دارد. تيم هاي بزرگتر با مشكلات تداركاتي پيچيده اي روبرو مي شوند. همچنان كه اندازه تيم بيشتر مي شود، دست يافتن به توافق براي تعيين زمان و محل جلسات به طور روز افزوني مشكل تر مي شود. تيم هاي بزرگتر مجبور هستند ذهنيت و ظرفيت فكري تيم را توسعه دهند. در چنين حالتي، اعضاي تيم به جاي اينكه شركت كنندگاني فعال باشند، بخشي از يك دسته مي شوند كه با حداقل پايداري مسيري را مي پيمايند. تيم هاي كوچكتر به اعضاي خود فرصت مي دهند تا مخالفت سالم را كه هدايت كننده تيم به سمت راه حل هاي اثربخش است، تجربه كنند. آنها به كنش و واكنش سريع، طوفان مغزي و توسعه اعتماد و احترام اجازه بروز مي دهند (لك، 1383: 42).

مراحل تشكيل تيم
يك تيم را زماني تشكيل مي دهيم كه داراي يك هدف كاري واقعي باشد و براي رسيدن به آن هدف به تركيبي از مهارت ها، تجربه و قضاوتهاي مختلفي نياز باشد (كاتزن بك، اسميت، 1993: 5).

مراحل تشكيل يك تيم در سازمان شامل موارد زير است:
1- بستر سازي: انسانها زماني به يك تحول تن در مي دهند و آن را با موفقيت به سرانجام مي رسانند كه نگرششان به طور جدي در راستاي آن تحول تغيير يابد، اهداف و فلسفه تحول را درك نمايد و به اثربخشي آن اعتقاد داشته باشد. در اين مرحله به فرهنگ سازي و دگرگون ساختن نگرش مديران و كاركنان همسو با اهداف تعيين شده و همچنين به تغيير ساختار پرداخته مي شود (لك، 1383: 18).
2- مرحله شكل گيري: بعد از بسترسازي براي ايجاد تيم زمان شكل گيري تيم است. در اين مرحله، روابط جديدي ميان اعضاي تيم ايجاد مي شود و افراد به وظايف خود، آشنا مي شوند. در اين مرحله، نقش مدير و سرپرست، مهم است و بايد ميان افراد، اعتماد ايجاد كند و اطلاعات لازم را در اختيار آنان قرار دهد.
3- مرحله آشوب (طوفان): در اين مرحله ميان اعضاء تيم، رقابت و بحث و جدل وجود دارد و مدير بايد مراقب باشد كه اين بحث و جدل ها سازنده و در جهت حل مسأله باشد.
4- مرحله تعادل: در اين مرحله، انسجام بيشتري ميان اعضاء تيم ايجاد مي شود و افراد، احساس خوبي نسبت به يكديگر و تيم پيدا مي كنند. نقش هدايتي مديران در اين مرحله، كمرنگ تر مي شود و مدير به افراد، آزادي مي دهد تا به تصميم گيري بپردازند.
5- مرحله اجرا: در اين مرحله تيم داراي جهت مشخص مي شود و افراد تيم، كه به مسؤوليت هاي خود واقف مي باشند، به طرز مؤثري به ابداع راه حلهاي جديد براي مسائل سازماني مي پردازند (موسي پور، جمالي يا قلعه، 1384: 37).

كليد کار تيمی اثر بخشی
افراد وقتی در تیمی با یکدیگر کار می کنند نیازهایی دارند. این نیازها شامل: ارتباطات موثر، گوش فرا دادن، حل موفقیت آمیز تعارض ها (که ناگزیر وقتی افراد در گروها قرار می گیرند پدید می آید)، درک و سازگاری با زمینه های مختلف دیگر اعضای تیم، و سرانجام حفظ احساس انگیزش میان تمام اعضای تیم می باشد. 


ارتباطات
ارتباطات، جوهر کار تیمی موفقیت آمیز است. ارتباط مؤثر نقطه آغاز درک و فهم، تفسیر و اقدام است. از سوی دیگر، ارتباط غیر مؤثر ممکن است به سوء تفاهم، سوء تعبیر و همچنین بی عملی یا اقدام نامناسب بینجامد.

گوش دادن فعال
ارتباط تیمی مؤثر در بر گیرنده دو دسته مسؤولیت هاست: یکی فرستنده پیام و دیگری دریافت کننده پیام. تکنیکهایی نظیر شرح و بسط دادن، تعبیر و تفسیر کردن، انعکاس مضامین پیام، کمک ها را به کار گرفتن، و انعکاس احساس های پنهان از فنون گوش دادن فعال هستند این تکنیکها به بسته شدن حلقه ارتباط کمک می کند، این خاطر جمعی فراهم می شود که نه تنها اعضای تیم، حرف های همدیگر را می شنوند بلکه در نتیجه درک آنها، اقدامات مناسب نیز به عمل می آورند (چنگ، 1381: 7).

بر طرف کردن تعارض
زمانی که تیمهای کاری تشکیل شده تعارضات و مشکلات کاری و رفتاری بین آنها به وجود خواهد آمد. گاهی اوقات این تعارضات و مشکلات کار تیمی را تحت تاثیر قرار می دهد (سلطانی، پورسینا، 1384: 42).
روش 6 مرحله ای که تیم می تواند به منظور تأمین یک روش پایدار برای رفع تعارض به کار برد، شامل موارد زیر است:
• مرحله اول: اذعان کنید که تعارض وجود دارد.
• مرحله دوم: تعارض « واقعی» را شناسایی کنید.
• مرحله چهارم: با هم راههای رفع تعارض را کشف کنید.
• مرحله پنجم: موافقت روی یک راه حل و مسؤولیت انجام آن را بدست آورید.
• مرحله ششم: برای بازنگری در راه حل ارائه شده، یک جلسه پی گیری ترتیب دهید.

ناهمگونی در تيم
ناهمگونی فرهنگ های اعضای تیم می تواند هم چالش ها و هم فرصت هایی ایجاد کند. چالش، زمانی اوج می گیرد که اعضای تیم پیام ها یا اعمال یکدیگر را درک نکنند (سوء تفاهم داشته باشند). همین ناهمگونی فرصت هایی برای تیم ها پیش می آورد تا نقاط قوت و مشترک همدیگر را برای یادگرفتن از هم بیابند و خود را با آن تطبیق دهند.

انگيزه تيم
انگیزش آتش زنه عملکرد تیم است. انگیزه تعهد، نوآوری و کار تیمی را القاء می کند. اما انگیزه را نمی توان هدیه کرد و رهبران و اعضای تیم ها نیاز به آگاهی از عوامل مؤثر بر انگیزش و روشهایی که آنها می توانند برای کسب و نگهداری سطح انگیزش به کار برند دارد (چنگ،1381: 10-9).

ده اصل برای کار تيمی
برای کار تیمی بایستی تکیه گاههای ذهنی و نظری به عنوان اصول پایه وجود داشته باشد که بتوان بر مبنای آن حرکت را شروع و ادامه داد.
1- اصل پذيرش ارزش های تيمی: پذیرش ارزش های تیم موجب کمک به اعضای تیم جهت حفظ یکپارچگی خود می شود.
2- اصل تفويض اختيار به تيم: تفویض اختیار به عنوان یک اصل پایه کمک می کند تا تیم به خود باوری در زمینه های مختلف کار دسترسی پیدا کند و بدون طی مراحل مختلف و در اسرع وقت تصمیم گیری نماید.
3- اصل مسؤوليت پذيری اعضای تيم: با توجه به این اصل لازم است افراد و اعضای تیم مسؤولیت پذیری جمعی و گروهی را تمرین و بدان مجهز شوند.
4- اصل قضاوت منصفانه در تبم: قضاوت و داوری در تیم امری است که اگر خوب انجام شود دلگرمی و انگیزه اعضای تیم را تقویت می کند.
5- اصل برگزاری جلسات حضوری و جمعی: ماهیت کار تیمی ایجاب می کند که اعضای تیم و رهبران آنان جلسات مداوم داشته باشند تا بهتر بتوانند ذهنیت ها را به هم نزدیک نمایند.
6- اصل پايبندی به تيم: برای حفظ و دوام کار تیمی پایبندی و تعهد تک تک اعضای تیم به اهداف، چشم اندازها و مبانی کار تیمی لازم است.
7- اصل ارتباطات يکپارچه: قسمت اعظم کار تیمی بر قراری ارتباط بین اعضای تیم است اگر یک تیم کاری به لحاظ فنی و مهارتی در حد عالی باشد ولی در مهارتهای برقراری ارتباط ضعیف باشد کار تیمی دوام نخواهد داشت.
8- اصل پذيرش تفاوت و اختلاف: معمولاً اعضای تیم کاری به لحاظ فرهنگی، ذهنی، تخصص، مهارت و ... با همدیگر متفاوت می باشد لازمه کار تیمی تفاوت را به عنوان یک اصل خیلی مهم بپذیرند در این صورت قدرت تحمل افراد ارتقاء یافته و کار تیمی بادوام می شود.
9- اصل خلاقيت تيمی: این اصل ناظر بر آن است که تیم بایستی دائماً پویایی یک گروه یا تیم، خلاقیت و تولید ایده های جدید است.
10- ارزيابی عملکرد: آنچه موجب می گردد تا اعضای تیم مسیر خود را خود ادامه دهند ارزیابی می باشد. بایستی ساز و کار های عملی طراحی را ایجاد کرد تا به وسیله آن بتوان، نگرش ها، عواطف، مشکلات و عملکرد کاری تیمی را اندازه گیری و هر جایی نقطه ضعفی وجود داشت آن را رفع نمود (سلطانی، پور سینا، 1384: 22–20).

نقش های تيم
نقش های مختلفی که کار تیمی در سازمان ایفا می نماید را می توان به شرح زیر خلاصه کرد:
• نوآوری: عقاید و نظرات جدید ارائه می شود.
• کاشف ـ مؤسس: یعنی بعد از ارائه نظریه های جدید، می توان به این آراء و عقاید، جامه عمل پوشاند.
• تحليل گر: که به تجزیه و تحلیل راه های جدید می پردازد و به درک تیمها و رشد جریان کار در درون یک مأموریت کاری کمک می کند (ساشکین، 1994: 47).
• سازنده ـ سازمان دهنده: ساختار سازمانی برای طرح پیشنهاد شده ارائه می شود.
• نتيجه گير ـ توليد کننده: رهنمودهای لازم را ارائه می کند.
• کنترل کننده: به بازرسی امور می پردازد.
• نگهدارنده: به دفاع از تیم در مقابل عوامل خارجی می پردازد.
• گزارشگر: در پی کسب اطلاعات کامل بر می آید.
• هماهنگ کننده: کارها را هماهنگ و منسجم و یک دست می نماید (رابینز، 1384: 545)

فرايند حل مسأله با نگرش کار تيمی
1. مشکل را تیمی بررسی کنید: یک تیم کوچک تشکیل دهید و برای تیم یک رهبر معرفی کنید و به بررسی بپردازید.
2. مسأله را به طور کامل شفاف نمایید: مسائل را تا جایی که امکان دارد تشریح نمایید و هسته اصلی مشکل را پیدا کنید.
3. اقدامات کوتاه مدت برای جلوگیری و محدود نمودن خسارت را تا دستیابی به یک راه حل دائمی و بلند مدت به اجرا در آورید.
4. پیدا کردن عامل یا عوامل اصلی مشکل و اثبات آن که این عامل یا عوامل اصلی هستند.
5. اقدام های اصلاحی را تعیین و اثر بخشی آن ها را اثبات کنید. کلیه اقدام های ممکن برای رفع علل مشکل و حل کردن مسئله را پیدا کنید.
6. اقدام های اصلاحی را اجرا و اثر بخشی آن را کنترل کنید، برنامه عملیاتی اجرای اقدام های اصلاحی انتخاب شده را تنظیم کرده و اقدام های پشتیبانی جهت تضمین و اطمینان را نیز مشخص کنید.
7. اقداماتی را که از بروز مجدد مسأله جلوگیری می نماید مشخص کنید.
8. از کارایی و موفقیت تیم ها قدردانی کنید (سید شفیعی، فرایند حل مسأله با نگرش تیمی).


پنج دشمن كار تيمي
1- بي اعتمادي: اعضاء تيم هاي بي اعتماد
• ضعف ها و لغزشهاي خود را از يكديگر پنهان مي كنند.
• از كمك خواستن يا دادن باز خوردهاي سودمند اكراه دارند.
• از ياري دادن به حوزه هاي بيرون از حوزه مسؤوليت خود اكراه دارند.
• از شناخت مهارت ها و تجربه هاي ديگران و بهره برداري از آنها غفلت مي كنند.
• كينه و حسد مي ورزند.
• از شكست مي ترسند و براي پرهيز از گردهم آيي بهانه مي تراشند (لنچيوني، 1383: 223).
2- ترس از برخورد: تيم هايي كه از برخورد مي ترسند:
• نشست هاي كسل كننده دارند.
• از كشف همه نظرها و ديدگاههاي اعضاي تيم دوري مي كنند.
• با ادا درآوردن و سعي در جلوگيري از برخوردهاي احتمالي بين افراد، وقت و انرژي خود را هدر مي دهد (لنچيوني، 1383: 232).
3- نبود تعهد: تيم هاي گريزان از تعهد
• در تشخيص جهت حركت و تعيين اولويت ها، باعث ابهام و سردرگمي مي شوند.
• به سبب كندوكاو بيش از حد و تأخيرهاي نا لازم، فرصت ها را يكي پس از ديگري از دست مي دهند.
• به جاي پندآموزي از لغزشها و شكست ها از آنها مي ترسند. (لنچيوني، 1383: 238).
4- پرهيز از مسؤوليت پذيري: تيم مسؤوليت گريز:
• بين اعضاي تيم به سبب داشتن معيارهاي متفاوت در عملكرد، رنجش ايجاد مي كند.
• مهارت ها و تعهدهاي اساسي را زير پا مي گذارد.

• مسؤولیت رهبر تیم را بیش از حد سنگین می کند و او را به صورت یگانه کانون انظباط در می آورد (لنچیونی، 1383: 245).
5- بی توجهی به نتايج کار: حد اعلای ضعف و نقص هر تیم این است که اعضای آن به چیزی غیر از هدفهای جمعی گروه دل ببند. تیمی که می خواهد عملکرد خود را بسنجد باید پی گیرانه به هدف های معین و به دست آوردها و نتیجه های مشخص توجه کند. اعضاء بعضی از تیم ها، همین قدر که عضو دسته و گروهی باشند قانع و راضی هستند، چه بسا این افراد مشتاق دستیابی به نتایج معینی هم باشند، اما لزوماً حاضر نیستند خود را به زحمت بیندازد و برای آن دستاوردها جان فشانی کنند.
پيشنهادی برای غلبه بر این آفتها این است که اعضا تیم با آگاهی بر نقایص انسانی خود، فرصت رشد گرایشهای طبیعی از جمله اعتماد آفرینی، بگو مگو و برخورد، پایبند شدن و تعهد، مسؤو لیت پذیری و جواب گویی و توجه به ثمر و نتیجه کار را فراهم کند (لنچیونی، 1383: 250).

مزايای کار تيمی
مزایای کار تیمی را می توان به صورت جدول زیر نمایش داد: (سلطانی، پور سینا، 1384: 18) 




نتيجه گيري
تيم ها علاوه بر مزايا و ويژگي هايي كه دارند معايبي نيز از قبيل وقت گير و پرهزينه بودن، وجود فشار گروهي يعني افراد ممكن است نتوانند به راحتي و آزادانه، نظرات خود را ابراز كنند را نيز شامل مي شود، اما به هر حال، تيم سازي يا تصميم گيري مشاركتي، وسيله سودمندي است كه در اختيار مديران قرار مي گيرد تا بتوانند به نحوي مؤثر به برنامه ريزي اقدام نمايند. اعضاء تيم، با علم به اهداف نهايي سازمان و رسالت آن، پذيراي تغييرات بوده و چون سازمان را متعلق به سازمان احساس مي كند، هرگونه تغييري را در جهت پيشرفت و تعالي سازمان مي داند.
در فرايند تيم سازي، آنچه حائز اهميت است، ارج نهادن به ارزشهاي والاي انساني مي باشد و سازمانهايي كه به كار تيمي مي پردازند، انسان را موجودي شايسته و متعهد فرض مي كنند كه چنين انساني، نياز به كنترل ديگران ندارد و مي تواند خود – كنترل باشد. مرحله اي كه افراد خود را كنترل مي كنند، مرحله اي است كه در آن، سازمان مي تواند تمام توجه خود را روي مأموريت و رسالت اجتماعي خويش متمركز نمايد و كليه نيروهاي آن، در جهت نيل به اهداف سازماني به كار گرفته مي شود. (موسي پور، جمالي پاقلعه، 1384: 38).


تهيه و تنظيم: محسن محمدنژاد

تاريخ ارسال: 1390/3/28

تعداد بازدید: 3883

نظر بدهید...
نظر خود را در فرم زیر وارد کنید
نام:
ایمیل:
نظر:
متن داخل تصویر را وارد نمایید:
کد امنیتی
 |